祁玉民：三片“黄连”止住华晨汽车“拉肚子”

　　地点：辽宁沈阳华晨集团总部 

　　时间：2008年7月10日 

　　采访者：李安定、赵广喜 

　　一、临危受命，扭转华晨颓势 

　　我是在上任的，当时实际情况可能更加困难？你是怎样在非常短的时间内扭转这个状况的？ 

　　我在大连的时候，薄熙来是当时的市长，关于国企改革，他有一个很精辟的论断，给我影响很大。他说国企分三类： 

　　第一类，企业已经死了，或者必须死亡，就应该破产，收尸。 

　　第二类，企业目前面临生存问题，谈不上发展。就像一个人拉肚子，对这种企业就是吃“黄连素”，先把“拉肚子”止住。两片黄连素，一片是减人，一片是减债。病好了，再谋发展。 

　　第三类，好企业，生存不成问题了，要研究发展问题，对这类企业就应该给他吃补药，强身健体。 

　　我认为华晨当时就是第二类企业。它不是死了，也不一定非得死，是一个“拉肚子”的企业，要研究的就是怎么让它生存下去。 

　　当时华晨“拉肚子”拉得挺重，我就要想办法给他吃“黄连素”，把“拉肚子”止住。华晨当时的问题，我总结了三句话：第一，对外企业经营不善，市场萎缩。第二，对内管理混乱，生产不能正常运行。第三，历史债务有32亿，人心涣散。 

　　第一，当时华晨的产能应该是20万到30万的能力，实际上只卖了12万辆车，产能闲置一半。市场萎缩原因很多，品种少了，成本高，等等。 

　　第二，生产不能正常组织，很大的一个原因是资金链断了，体系没有了，零部件体系没了，当时欠零部件企业10个亿。 

　　第三，巨额亏损。2003年情况不错，那时中华车卖的好，2004、2005年出现巨额亏损。 

　　企业一旦到了市场萎缩、生产不能正常组织，出现巨额亏损的时候，病就比较深了。我觉得到今天为止，自认为对这三个问题看得比较准，看得准才能对症下药。 

　　当时千头万绪，什么事情都需要我弄。但是我这个人有一个好处，总能把复杂问题简单化，我在大连市政府也是这样。简单了以后，你就会抓住重点，把其它的问题先搁一搁。我当时就采取一种复杂问题简单化的思维方式，把重点问题突出出来，把眼前的问题放出来。当时我根本不考虑发展问题，就是研究怎么样生存，也就是先把“拉肚子”止住。这两年多来我用了“三片黄连素”：