因地制宜 中国汽车海外求生

　　周洁

　　掏出30亿元人民币，奇瑞准备联合乌克兰汽车总公司一起收购俄罗斯索克集团旗下的伊日工厂。这个工厂先前曾为韩国起亚代工，年产能30万辆。

　　这是奇瑞在俄罗斯建厂遇阻后想出的一个奇招。不过这一举动却触怒了此前一直在俄罗斯为奇瑞组装汽车的阿夫塔托尔，之前在双方的合作计划中，甚至还有在俄罗斯共同兴建中国品牌轿车生产厂一项，但至今未果。

　　分析人士认为，奇瑞新抛绣球的索克集团与阿夫塔托尔是死对头，故收购伊日工厂一事引起了后者的极度不满，不过更深层次的矛盾在于，俄罗斯政府对代工厂的组装有了额度限制，代工厂遂提高为奇瑞代工的价格，并以“将配额给其它更高利润的品牌”相威胁，才造成了双方关系的紧张。

　　事实上，在俄罗斯面临窘境的中国企业不止奇瑞一家，吉利、中兴、力帆、长城、北汽等中国车企赴俄建厂的计划也磨难重重。即使是在俄罗斯有完善销售网络及售后服务体系的长城，独资建厂计划也一直被卡在审批环节上。不过长城汽车总裁王凤英表示，绝不会因此而放弃俄罗斯市场。她向记者透露，目前长城仍是联合经销商开展组装项目，即通过技术输出，将零部件以出口贸易方式卖给经销商，再由经销商组装并出售。

　　“这种方式的效果还不错，我们今年在俄罗斯的销售计划是3万辆。”王凤英说。

　　出海设厂

　　早在2001年，江淮汽车就已开始在越南、马来西亚及印度尼西亚等东南亚地区建立轻卡组装厂，是最早尝试海外建厂的中国企业之一。

　　2004年9月，长城汽车、东风集团、奇瑞汽车和广州华南摩托车工业有限公司等4家中国车企联手在非洲加纳与当地的Sneda公司合资建立汽车生产基地，以CKD形式生产各类车型。这是国内汽车企业首次集体在海外设厂。

　　此后，中国车企开始劲刮海外设厂风。在2005年至2007年的三年间，奇瑞分别在乌克兰、俄罗斯、埃及、印尼、阿根廷及伊朗等国与当地企业合资建厂；吉利也先后在马来西亚和乌克兰等国成功设厂，分别以CKD和SKD的形式生产自由舰；除了俄罗斯，长城汽车在伊朗、罗马尼亚、南非和委内瑞拉等国的建厂计划也均已启动。

　　“从目前来看，海外市场还是要比国内市场的利润更大些。”王凤英说，她为长城设定的目标是到2010年时总销量达50万辆，其中内外销比例为1：1。

　　这是诱使多数自主品牌企业走向海外的最初动力，不过从最初的商品输出发展到现在的资本和技术输出，业内人士认为，这也是中国汽车工业制造能力快速提升的结果，“我国汽车产品在进入其他国家市场时，难免遭遇贸易壁垒，为规避这些壁垒，厂家也会慢慢地从商品输出转变为资本输出。”

　　此外，单车利润下滑、人民币升值以及国内市场合资品牌合围形势趋紧也是促使自主品牌加速海外建厂的原因。

　　“要想保证现有的海外市场，企业要么维持原价降低利润，要么涨价，但两种选择都会使车企有所损失，相比之下，在出口国直接建厂生产是最经济的选择，即可以规避人民币升值带来的利润降低，还可以节省昂贵的物流费用。”分析人士说。

　　海外突围

　　虽然中国车企在海外市场上能获得高于国内市场的销售利润，但是其海外进程仍然荆棘密布，尤其海外建厂更是遭遇了诸多壁垒。

　　继俄罗斯政府166号批文取消中国车企在俄建厂的一切优惠之后，今年，俄罗斯政府又提高了对进口汽车的整车认证标准，并将需要认证的强检项目从13项增加到36项，而此前已获得认证的中国企业最多也只能销售到今年6月。

　　在被中国车企视为战略要地的俄罗斯，自主品牌集体“触礁”。因为俄罗斯政府担心中国车企会对其本土汽车公司形成直接竞争。而类似的情况在其它很多国家也会遭遇。

　　“我们不缺钱，也不缺市场，关键是审批，但各个国家的政策是难以逾越的，我们只能灵活变通，采取多种形式突围。”王凤英说。

　　除了联合当地经销商进行组装销售外，长城还采取了与当地企业合资合作的迂回策略，对于高关税的国家，他们会想尽办法在当地建厂，如果是低关税的国家就直接采取出口方式，而出口也根据不同国家的情况，分别采取整车出口或是零部件出口等多种模式。目前，长城的海外市场多达109个，其中系统开拓的、可持续发展的市场就达60多个。

　　奇瑞为了破解在俄罗斯市场上的僵局，也果断地展开了工厂收购行动。除此之外，开拓其它潜力市场也不失为一种更经济的突围办法。

　　一汽夏利在进军俄罗斯受阻后，旋即把目标转向墨西哥，新厂已于去年11月份成功奠基。该厂将主要生产销往墨西哥市场的威志车型，不过分析师认为，美国各汽车巨头在墨西哥都设有基地，当地产业基础和零部件配套体系较好，从长远看，如果质量提升了，产品出口到美国也不是不可能。

　　理想模式

　　在仓促踏上海外征程、被现实撞得鼻青脸肿之后，自主品牌不得不开始酝酿从产品贸易到资本输出的转型。与最初的“摸石头过河”相比，积累了一定经验和实力的自主品牌企业已经开始建立自己的战略体系，进入理想出海模式的探索期。

　　对于自主品牌来说，丰田审时度势、谋定而后动的出海经验值得借鉴。在全球化扩张的初期，丰田将美国作为最先开拓的海外市场，1957年就在美国设立了销售中心，不过丰田的第一家海外工厂却是于1958年建立的巴西工厂。

　　丰田的考虑是，在距离美国不远的巴西建厂，可以利用当地劳动力成本低廉、钢铁资源丰富等优势，实现生产效率的最优化。与此同时，丰田把“顾客第一、经销商第二、生产厂家第三”的销售理念植入美国，并不断熟悉美国人的生活习惯、了解美国人的消费需求，培养当地的销售人才。在成功打入美国市场之后，丰田又将相同的当地化策略运用在其它国家市场的开拓上。目前，丰田已在全球26个国家建立了52个生产基地，形成了以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局。

　　以丰田为范本，在全球化的过程中，自主品牌除了苦练内功，提高研发能力、技术水平及产品质量外，还应以战略的思维考虑问题。

　　目前，奇瑞选择的是“借船出海”模式，通过贴牌生产，借克莱斯勒的渠道来完善海外供应体系，并借此熟悉国外消费者和相关法律。

　　上汽则是高举高打，一开始就在海外设立研发，并试图借助MG品牌的海外影响力，争取从中高端切入国外主流市场。

　　相比较之下，长城显得更加务实，把着力点放在了基础建设上。于2005年启动的“威科特计划”让长城完善了海外的售后服务体系，不仅在70多个国家建立了500余家维修网点，还加大了对经销商技术输出和服务输出的支持力度。随后，长城又通过旨在拓展海外市场的“嫦娥工程”，对包括品牌建设、营销服务网络建设在内的海外市场进行了系统的布局。

　　不过究竟什么才是中国汽车最理想的出口模式，现在下定论还为时尚早。正如王凤英所说，各国政府的政策是一道无法逾越的障碍，但企业可以采取灵活变通的方式，根据不同市场的状况因地制宜。不过归根结底，走出低价怪圈，掌握更多可换取当地市场的核心技术才是王道。

　　一个不容辩驳的事实是，品牌力、清晰的定位以及能持续发展的战略规划才是决定自主品牌成败的关键，而仅图一时之利只会累及中国制造的汽车品牌乃至整个中国汽车。